戴爾告別資本市場解讀：直銷優勢被電商消解
肥皂劇一般的戴爾私有化進程終於有了突破性進展。
香港時間9月12日深夜，在數次試圖分拆戴爾的大股東伊坎宣布不再阻止後，邁克·戴爾和銀湖資本關於私有化戴爾的決議獲得了股東表決通過。戴爾公司稱，預計將在2014財年第三季結束前完成私有化。
根據交易協議規定，戴爾股東每普通股將獲得13.75美元現金，在合並生效前某日期在冊的股東每股還將獲得13美分的特別股息和第三財季每股8美分的常規股息，整個交易的總額約為249億美元。
據CNBC報道稱，邁克·戴爾的方案獲得了65%的支持率。這位曾經的商業巨子終於擁有了在台面之下繼續帶領戴爾公司轉型的機會。諷刺的是，就在戴爾股東表決的之前一天，標準普爾和惠譽評級同時將戴爾評級從“BB+”下調至“BB-”的垃圾級評級。
戴爾公司的命運軌跡清晰而深刻：以直銷驅動市場，以小博大，在PC產業高速發展期迅速成為一極；因PC市場放緩，經營優勢消解，在PC產業需求轉向發展中國家後開始停滯，在丟掉PC老大地位之後排名不斷下跌；刻意求變，大量收購，在並無核心技術的前提下，期望迅速轉向技術豐富的重公司；在不被資本市場認可的情況下，無奈選擇私有化退市。
而更大的背景則是，近年來，PC產業在平板電腦等新興設備的衝擊下整體增速大幅放緩，據IDC近日的報告預測，平板電腦的出貨量在今年第四季度就將超越傳統PC的出貨量，PC巨頭由此集體遭遇轉型之苦。
自2007年以來邁克·戴爾一直主導公司的轉型，並一再調整業務方向，私有化對戴爾轉型本身實際上並無影響。歷史上包括IBM、通用電氣等成功轉型的IT巨頭並沒有經過私有化這一過程，退市後戴爾公司未來的長期走勢仍難判斷。
PC巨頭的另一面：曾是優質輕公司
戴爾為何要從偏重營銷的優質輕公司轉型偏重技術的重公司？這並不是對IBM的追隨，而是其核心競爭力即將喪失前的自救。一個數據可資證明，在此次談判消息出爐前，戴爾公司的市值已經縮水到190億美元；而在其高峰時這個數字曾為1000億美元。
自1984年成立以來，直銷就是戴爾一路發展的秘訣。在戴爾的官方宣傳稿中，2004年到2007年間擔任公司CEO的羅林斯（Kevin B. Rollins）曾這樣解釋戴爾的優勢：直銷模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，這種模式最根本的目的是構建更緊密的客戶關系和為客戶創造更高的價值。
直銷模式可以使戴爾對市場及客戶反饋作出極為快速的反應，這不僅有助於戴爾更快、更真切地感覺到市場的變化和機會，有效地推出相應的策略；同時提供也能獲得最佳的客戶滿意度。憑借這種模式，戴爾公司在成立兩年後就有6000萬美元的年收入，並於1998年上市。
據戴爾公開的財務數據顯示，這家公司在2004年之前的年均增長率都超過30%。直到2004年公司董事長兼CEO邁克爾·戴爾宣布退休後，這種瘋狂的增長勢頭才出現減緩甚至逆增長。2006年第四季度，戴爾PC出貨量同比下滑8.6%。是全球前五大個人電腦OEM廠商中唯一出現銷售下滑的廠商，最終將當年“全球最大個人電腦廠商”的頭銜讓給了惠普。
戴爾公司這一時期的動蕩，諸多分析和評論都指責羅林斯對多元化傾注太多，對PC不夠重視。事實上也確實如此，PC在戴爾公司的收入結構中的占比從2004年之後在持續下降。哪怕是作為創始人的戴爾重新回歸之後，其在放棄羅斯林時期的多元化政策後，更為重要的一個決策是讓戴爾公司轉向企業級市場，成為一個“端到端解決方案提供商”。
戴爾敗因：直銷優勢因電商崛起被消解
戴爾更懂互聯網，從1996年開始，戴爾就在早期的目錄銷售基礎上，建立了用於網絡銷售的網站，並取得了輝煌的業績，成為戴爾迅速發展的一大因素。據戴爾官方的員工培訓課程中介紹，1996年年底戴爾每日的網絡銷售額已經達到了100萬美元；而當年的亞馬遜圖書業務一整年的銷售額僅為1570萬美元。
戴爾的優勢並不僅僅是其涉網較早，而是能夠切實提供高效而低成本的產品。其在物流、倉儲與生產周期等指標上所建立的優勢遠遠的超過其他競爭對手。早在2004年戴爾公司的產品從入庫到出庫的時間（即所謂“庫存周期”）就已經縮短到了4天；而直到今天，PC新貴聯想的庫存周期仍在20天左右。
戴爾曾希望利用自身對電子商務的理解將公司建設成IT硬件領域的沃爾瑪，前CEO羅林斯也希望將PC領域以往的直銷經驗迅速復制到其他電子產品上，讓消費者在戴爾品牌下完成一站式采購。但隨著全球各地大而全的電子商務平台不斷發展，單純的電子產品很難吸引到消費者的目光，戴爾的這一希望破滅。
事實上，戴爾不僅沒能成為全球IT產品的電子商務平台，反而被其他電子商務平台擺了一道，因為幾乎任何一家成功的電子商務公司在物流、庫存及供應鏈管理上都不遜於戴爾，惠普及聯想、宏碁等PC廠商只要成為亞馬遜、京東或樂天的供貨商也可以繞過龐雜的分銷環節，直達消費者。
這對戴爾來說是一場不公平的競爭，競爭對手可以通過電商平台迅速的狙擊戴爾的直銷策略，而戴爾卻沒辦法迅速在線下渠道與對手競爭。戴爾數年來積累的經驗，輕易就被蓬勃發展的電商平台給消解了。
同時，自本世紀初以來，中國等發展中國家逐步成為增長最迅速的PC市場，但受制於當地的物流網絡及支付情況，戴爾公司引以為傲的直銷模式在這裏卻很難復制成功，在中國、印度、巴西等多個發展中國家，采用傳統渠道分銷模式的惠普份額長期高於戴爾。
資本市場看淡戴爾轉型：空心收購難以整合
2007年以來，戴爾公司並購了20多家企業，均與傳統PC業務無關。其中包括儲器制造商EqualLogic、IT服務供應商佩羅系統公司、雲計算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲廠商Compellent、安全服務廠商Secure works、網絡設備公司Force 10 networks、企業管理軟件制造商Quest Software等等。
表現在2012年的財報中，這些收購為其在企業解決方案和服務運營市場帶來了186億美元的收入，占到戴爾公司全球收入的30%以及一半的利潤。失去了PC優勢的戴爾正試圖用大規模收購的方式進入此前他們鮮有涉及的企業級市場，這部分市場利潤更高，技術難度更大。
但資本市場顯然對戴爾的這一新定位並不認可，在戴爾公司近30年的歷史中，更多的功夫下在對交易流程的優化之上，但在IT技術本身，戴爾投入有限，一個最知名的例子是，在2009年之前，戴爾用於研發的費用長期不足營業額的1%。因此，戴爾的技術積累一直倍受資本市場質疑。
這種技術近乎空心的公司能夠在短時間內與20多家技術性企業並購成功嗎？這個問題很難回答，但有投資銀行向騰訊科技介紹，IT企業間的並購成功率一般在30%以下，並購20多家公司能有一半成功已是超水平發揮。
今年8月16日，戴爾發布的2013財年第二季度財報顯示，當季度營收145.1億美元，比去年同期的144.8億美元略有提高；但是凈利潤僅為2.04億美元，同比去年的7.32億美元下滑72%。
據財報顯示，戴爾第二財季來自於企業解決方案部門的運營利潤為1.37億美元，同比下滑9%；戴爾服務部門運營利潤為3.99億美元，同比增長1%。戴爾終端用戶計算部門運營利潤為2.05億美元，同比下滑71%。即除了戴爾服務部門利潤微漲外，大部分企業級業務走勢較差。
9月12日，在比最初的方案多付出5億美元的代價之後，邁克•戴爾終於不用再看資本市場的臉色行事了，私有化會給這家命運多舛的公司帶來什麼尚不得而知，但隨著私有化的開始，戴爾的瘋狂並購或許因資金問題將告一段落，對已有業務的整理仍將耗費這家公司極大的精力。
騰訊科技
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