世界礦業巨頭100年成長史

morris_2007

本文作者為中國地質科學院全球礦產資源戰略研究中心的燕淩羽 、王安建 等人

21世紀初期,受全球經濟尤其是金磚五國(中國､巴西､印度､俄羅斯､南非)經濟快速增長以及工業化進程加快的雙重影響,全球礦產品需求量大幅度增加,礦產品價格持續升高,全球大型礦業公司普遍賺了個盆滿缽溢｡此外,國際礦業市場經過一系列令人眼花繚亂的兼並重組之後,當今的世界礦業市場,已經形成了跨國礦業公司一統天下的壟斷局面｡150多家世界最大的礦業公司,控制了世界上絕大多數的勘查資金､採礦資金､重要的礦產品和出口｡據統計,世界上4000多家中型以上的礦業公司中,前10家大型礦業公司即控制了全世界礦產品產量的1/3左右｡因此,研究大型跨國礦業公司的發展歷程和發展戰略轉變對於我國礦業企業如何發展壯大具有重要的現實意義｡

有關大型礦業公司的研究已有很多,例如有的學者對礦業公司的發展模式進行研究,有的學者則著重於對礦業公司某一種或幾種具體的戰略措施進行深入研究｡在以上這些研究的基礎上,本文選取大型跨國礦業公司作為研究對象,通過對多家大型跨國礦業公司100多年發展歷程的系統回顧和梳理,總結出大型礦業公司在其成長過程中普遍採用的四個主要戰略措施:與經濟環境相適應戰略､全球化戰略､資本運作戰略和資源優先戰略｡

1． 大型跨國礦業公司發展歷程

國際知名礦業公司的歷史大多可以追溯到19世紀60~70年代,在其逾百年的發展歷程中,雖也曾走過不少彎路,屢屢經歷行業低潮,但是最終都能堅持下來並成長為礦業行業的巨人｡縱觀歐美國際知名礦業公司的戰略發展模式的演變歷史,可以發現這些公司普遍經歷了如圖1所示的5個重要發展階段｡



1.1. 19世紀60~70年代——誕生期

由西方資本主義國家發起的第一次和第二次工業革命不僅使人類社會從農業時代先後進入了 “蒸汽時代”和 “電氣時代”,同時促進了採礦､冶金､石油開採和提煉等新興行業的飛速發展｡當時的礦業公司大多是由礦山採選業或冶煉業起步,尤其是在公司發展的早期由於開採技術的限制和缺乏足夠的資金,大多選擇實行單礦種專業化､本土化的經營模式,著重關註單一礦種的勘探開采業務或單礦種的冶煉業務｡例如:法國Eramet-SLN公司成立於1880年,作為全球排名前十位的大型礦業公司,在其成立之後的很長一段時間裏,其業務領域僅包含新卡里多尼亞的鎳礦開採業務｡同樣,1917年為開采南非East Rand地區的金礦而成立的南非英美公司 (英美資源集團股份有限公司的前身)在整個19世紀20~30年代始終致力於南非EastRand地區的金礦開采業務｡

1.2. 20世紀20~40年代中期——成長期

在經歷了多年單礦種專業化經營後,各礦業公司普遍擁有了豐富的礦山管理經驗和雄厚的資金實力｡在此基礎上,各礦業公司紛紛調整其經營戰略,一方面向礦產品行業內部的中下遊產業鏈進行延伸,實行縱向一體化經營戰略;另一個方面向不同礦產品之間進行橫向延伸,實行礦種多樣化經營戰略｡此外,伴隨著業務領域橫向和縱向的不斷擴張,各礦業公司也紛紛走出國門開始了早期的全球化經營｡比如:南非英美公司1928年一方面通過參與現在眾所周知的“贊比亞銅礦帶”的開發活動,開始進軍贊比亞地區的銅礦勘探開發業務;另一方面通過同Hans Merensky進行商務談判,積極開展鉑金的開采活動｡同時,通過收購煤炭企業,英美公司快速進入煤炭開采行業｡同樣,BHP公司在成立40年之後的1925年通過收購位於澳大利亞新南威爾士北部煤區的John Darling和Elrington煤礦開始進軍煤炭行業｡

1.3. 20世紀40年代後期~80年代中期——快速拓展期

第二次世界大戰之後,伴隨著西方國家經濟的逐步復蘇以及日本經濟的迅速崛起,國際礦產品市場呈現持續的蓬勃發展態勢,為各礦業公司的快速成長提供了良好的外部市場和經濟環境｡再加上,經過專業化､一體化和礦種多樣化幾大重要的發展階段,國際知名礦業公司紛紛壯大成為具有相當經營規模和擁有雄厚經濟實力的集團公司｡在以上內外因素的共同積極作用下,各礦業公司開始逐漸涉獵礦產資源行業以外的其他產業,積極開展多元化經營｡例如:力拓公司 在1968~1985年間積極實行業務領域多元化經營戰略,在礦業領域之外的其他產業領域廣泛進行投資,其投資項目涵蓋水泥､化工､石油天然氣､以及汽車和建築業等｡BHP公司在二戰後便開始實行多元化經營戰略,不僅建立了運輸船隊,收購石灰石礦和鋼鐵產成品等生產廠家,在澳大利亞南部的Whyalla建設鋼鐵熔爐和造船廠,並且在1967年以開發澳大利亞東南海岸巴斯海峽的大油田為標誌,正式進軍石油行業｡1978年,Billiton公司在獲得殼牌石油公司充足資金的支持下,收購英國Morris公司,該公司為油漆工業生產防腐顏料｡

1.4.20世紀80年代中期~90年代中期——調整發展期

20世紀70年代的兩次石油危機引發了西方發達國家二戰之後最嚴重的經濟危機,西方工業化國家的經濟發展 “滯脹”使得國際經濟整體環境惡化｡世界各國工業發展普遍處於停滯狀態以及持續走高的通貨膨脹率使得20世紀80年代中期國際市場上銅､鋁､鋅等礦產品原材料的消費量出現銳減,礦產品國際市場價格大幅下降,全球礦業市場呈現 “大蕭條”狀態,大量礦山被迫減產或關閉｡據統計,1981~1983年間,美國有28家銅礦礦山關閉或減產,5家銅冶煉廠和3家銅精煉廠永久關閉,同時還有4家氧化鋁精煉廠和10家原鋁冶煉廠關閉｡

國際礦業市場的不景氣以及市場內部競爭的日益激烈,要求各礦業企業不得不將有限的資源相對集中起來｡小而全､大而全的經營戰略模式不再適應這一市場環境下的競爭需要｡因此,從20世紀80年代中期開始國外知名礦業公司紛紛吹起了瘦身風,積極采取資產重組的方法,將企業缺乏競爭力的非核心業務剝離出去,利用回籠來的資金重點發展核心業務 (礦業及相關領域),從而形成自身的核心競爭力和拳頭產品｡在回歸核心主營業務的過程中,國際知名礦業公司一方面內部主動決策放棄那些與礦業不相關或不具有競爭優勢的行業以及競爭對手過強的項目,另一方面大舉收購兼並中小型礦業公司中的優良礦業資產｡20世紀80年代後期,美國礦業公司的混合兼並 (即跨行業兼並)急劇減少,並購開始轉向與礦業行業相關的產業｡這一時期,英美資源公司通過剝離非 “核心”資產 (主要是在工業和金融服務方面的大部分股權)籌得約80億美元,同時收購價值約120億美元的新 “核心”資產,主要包括:收購殼牌公司在澳大利亞和委內瑞拉的煤炭股權,隨後收購哥倫比亞最大的煤礦———CerrejonNorte礦三分之一的股權,並以13億美元的凈價收購了智利大規模的低成本銅生產企業——Dis-putada,從而確保了英美資源集團作為世界領先的低成本銅生產企業的地位,並且收購了庫博礦業有限公司 (Kumba Resources Limited)67%的股權,實現了公司進入鐵礦行業的戰略目標｡

1.5.20世紀90年代後期至今——跨越大發展時期

20世紀90年代後期特別是進入21世紀以來,全球經濟尤其是 “金磚五國”經濟的快速發展以及發展中國家工業化進程的加快,礦產品的需求量不斷加大,推動了國際礦業市場的再度空前繁榮｡在全球礦產品市場需求量激增的強勁推動下,國際礦產品價格大幅度上漲,礦業巨頭從中收益頗豐,迅速積累了雄厚的資金｡同時,國際礦業資本市場經過幾十年的發展,日益成熟和完善,也為新時期礦業公司之間的大規模收購兼並重組提供了充足的資金保障｡此外,一方面由於礦產資源具有稀缺性特點,另一方面目前國際礦產品市場特殊的定價機制,因此國際知名礦業公司逐漸意識到,如果能成為囊括各種礦產資源在內的礦業巨頭,那麽將會在未來的礦業市場競爭中占據更為有利的壟斷地位,並可以借助壟斷地位擁有更加強悍的礦產品國際議價能力,從而最終實現操縱礦產品價格,獲得高額利潤的目的｡因此,21世紀以來,全球礦業市場上又一次出現了新一輪的收購整合浪潮,全球礦業正以前所未有的速度向著壟斷產業邁進｡在1995~2000年間,美國鋁業公司完成了32起收購案,僅在2000年就完成了16起,其中1998年和1999年連續兼並了當時美國第四大鋁業企業阿魯馬克思公司和世界第四大鋁業企業雷諾茲公司以後,美國鋁業公司成為世界上規模最大的鋁業企業,年銷售額突破200億美元,控制了全球大約五分之一的氧化鋁生產能力,15%的電解鋁生產能力和約12%的鋁材加工生產能力｡

2． 大型跨國礦業公司發展戰略分析

雖然,各大跨國礦業公司進入礦業領域的時間和所處的市場環境有所不同,但大多經歷了誕生､成長､快速拓展和調整發展等階段,有著上百年的發展歷史,目前普遍處於調整和調整後的快速發展期｡縱觀這些跨國礦業公司的發展歷程,可以發現其普遍采取以下四種主要的發展戰略｡

2.1. 企業戰略調整與經濟發展尤其是工業經濟發展有著密切的關系

礦業公司的第一個重要的戰略調整時期出現在第二次世界大戰結束之後｡伴隨著西方國家經濟的逐步復蘇以及日本經濟的迅速崛起,國際礦產品市場呈現持續的蓬勃發展態勢,為各礦業公司的快速成長提供了良好的外部市場和經濟環境,更為礦業公司實施業務領域多元化戰略提供了充足的資金｡20世紀80年代中期開始的全球經濟危機使得整個礦業公司發展進入蕭條期｡國際礦業市場的不景氣,要求各礦業企業不得不調整發展戰略,從業務領域多元化回歸核心主營業務,進行專業化經營戰略｡20世紀90年代後期特別是進入21世紀以來,伴隨著全球經濟環境的好轉,礦業公司再一次適時調整自身發展戰略,在歸核化､專業化經營的基礎上,對自己的礦業資產進行多樣化投資組合,努力夯實在國際礦產品市場上已有的有利地位｡由此可見,雖然國際大型跨國礦業公司實施發展戰略的具體措施有所不同,但整個礦業公司發展史上幾次重大的戰略調整無不和整個經濟發展環境的改變尤其是工業經濟的發展有著直接的聯系｡

2.2. 全球化經營戰略

由於礦業公司的生產只能選在礦產資源賦存地進行,而礦床的分布具有全球性的特點,這就意味著礦業公司的發展必須是全球化的｡因此,在資金和生產規模積累到一定程度之後,國際知名礦業公司便紛紛走出國門開始了全球化經營｡例如,南非的安格魯黃金公司 (Anglo Gold)其業務組成包括位於南非的13個地下開採金礦和一個金屬冶煉廠,以及分布在非洲､南美､北美和澳大利亞的13家獨資或合營的礦山｡巴西的淡水河谷公司 (VALE),其礦產開發規劃項目同樣遍及全球各個地方,其中包括:委內瑞拉開採煤､鋁礬土､銅､鐵和鉆石;秘魯開採鋁和銅;智利開採鋁和銅;阿根廷開採鉀､鋁和銅;加蓬開採錳;莫桑比克開採煤､鋁和銅;安哥拉開採鑽石､鋁､銅､鉀和鐵;巴西開採鋁､銅､鎳､鉑金族礦､錳､鑽石､高嶺土和鋁礬土;蒙古開採鋁､銅和煤;中國開採煤､銅和鋁等｡必和必拓公司(BHP)在全球25個國家擁有100餘個項目,包括智利埃斯康迪達銅礦 (Escondida)､秘魯廷塔亞銅礦 (Tintaya)､澳大利亞的坎寧頓銀鉛礦 (Can-nington)等礦山｡公司的礦產品生產地主要分布在南半球的澳大利亞､拉丁美洲和非洲南部等國家和地區,其礦產品的銷售地更是呈現出全球化的格局｡目前,其30%左右的營業額來自亞洲,25%來自歐洲,其余則來自世界其他國家或地區｡立足本土,積極獲取海外資源始終是力拓公司最為重要的發展戰略之一,目前其礦業資產除45%分布在澳大利亞外,36%分布在北美洲､12%分布在歐亞大陸､6%分布在非洲和南美洲｡

2.3.善於利用資本市場,通過資本運作戰略實現做大做強

必和必拓､淡水河谷､力拓､美鋁等國際礦業巨頭不僅是上市公司,並且在世界各地多個國家的證券交易所公開上市｡例如,必和必拓公司在澳大利亞､倫敦和紐約等地的證券交易所掛牌上市,南非安格魯黃金公司在巴西的約翰內斯堡交易所､紐約證券交易所､澳大利亞證券交易所､倫敦證券交易所､巴黎交易中心以及布魯塞爾交易中心等多個地區公開發售股票進行融資｡多地同時上市,不僅使公司具備了極強的在國際資本市場上的融資能力,而且很好的分散了企業資金運作的風險｡通過各地資本市場上募集來的巨額資金,各大礦業巨頭便可以收購兼併潛力巨大的礦業資源或在產項目,從而獲得快速發展｡例如,必和必拓通過同時從多個資本市場上募集到的龐大資金在2005年以73億美元的價格成功收購澳大利亞WMC礦業公司,此舉不僅為公司增加了世界級的鎳､銅資源儲備,同時也通過新增鈾礦從而完善了公司的能源產業鏈｡然而不僅國際大型礦業公司積極通過資本市場募集資金,同樣,中小型礦業公司也通過資本市場獲得了成長壯大急需的項目資金｡瑞士的斯特拉塔礦業公司 (Xstrataplc.)在2001年時僅是一個在瑞士上市的小型礦業公司,公司市值約為5億美元,主要在南非和歐洲經營鐵合金和鋅的業務｡然而在2002年3月Xstrata通過在倫敦證券交易所公開募股的方式,迅速募集了大量資金,其市值增加了近10億英鎊｡Xstrata公司借助募集到的資金成功收購了澳大利亞Enex和南非Duiker煤炭價值25億美元的資產,成為世界上最大的熱力煤出口公司,並作為全球最大的第100家公司進入FTSE100｡2003年6月,Xstrata再 次以29億美元的價格收購MIMHoldings,MIM Holdings是澳大利亞的一個金屬和礦業公司,主要經營的業務為焦煤､銅､鉛､鋅､銀和金｡此次收購擴大了經營的地域化,並且開拓了兩個新的生產領域:銅和焦煤｡2012年2月斯特拉塔礦業公司發布公告稱將與全球最大的大宗商品交易商嘉能可 (GlencoreInternation-al.plc)開啟一項規模近900億美元的對等合併｡兩家公司合並後,新公司將成為世界第四大礦業公司,市值將超過800億美元,控制大約30%的動力煤國際交易市場,成為日本､韓國和中國發電廠至關重要的燃料供應商,並將成為全球最大鋅､鉛和鉻鐵合金生產商,以及全球第三大銅礦商和第四大鎳生廠商｡

2.4.加強對於上遊礦產資源儲備掌控能力的提高———實施全產業鏈發展戰略

由於礦業公司的良性發展離不開自身資源儲量的穩定性｡縱觀國際知名的綜合性礦業公司在其整個發展歷程中無不把儲備上遊資源､擁有雄厚而穩定的原礦供應基地作為戰略調整的基本出發點｡尤其在礦業市場競爭日趨激烈的今天,各大礦業公司普遍意識到只有掌握雄厚的礦產資源儲備,擁有自身穩定可靠的原礦來源,才能很好的規避由於原礦的來源和價格波動帶來的經營風險｡大型礦業公司一方面通過增加自主勘查投資,另一方面通過參股或購買已有勘探成果的方式不斷擴張自身上遊資源儲量,拓展資源型礦山的服務年限｡例如,必和必拓公司通過遍布世界各地(亞洲的新加坡､澳洲的珀斯､南非的約翰內斯堡､歐洲的莫斯科､南美的裏約熱內盧和加拿大的範庫弗峰)的六個專業子公司進行全球的礦產勘探業務｡2010年的勘探支出達18億美元,主要的勘探項目分布在:安哥拉和剛果 (金)的鑽石礦､蒙古和哈薩克斯坦的銅礦､西澳､菲律 賓､俄羅斯､中國和非洲的鎳礦｡除此之外,還在澳大利亞､南美､西非和東南亞等地成礦條件良好的地區開展資源風險探礦｡

通過公司合作和參股的方式,力拓公司目前分別擁有加拿大Carol鐵礦和印度Gandhamardan鐵礦59%和51%的開采權益,巴西Porto Trom-betas鋁土礦12%的開采權益,智利Escondida礦山30%的礦山開採權等｡

大型跨國礦業公司的資源儲備戰略是其實現全產業鏈戰略的具體表現之一,而實施全產業鏈戰略是一個大型礦業集團成長發展的必經階段｡通過全產業鏈戰略,礦業公司可以更好地實現規模化經營和資源的優化配置,降低經營成本,提高效益,加強核心業務,提高企業競爭力,更好地實現和鞏固其在國際礦產品市場的壟斷地位,因此大型礦業公司在成長過程中普遍通過戰略合作､兼並重組､參股等多種手段不斷調整和完善自身的產業結構,在拓寬礦產品經營種類和範圍的同時積極活躍在礦業產業鏈的各個環節,努力在業務的縱向一體化上做文章,即建立礦產勘查､開發､加工､分銷到市場的一體化集成業務系統｡放眼全球成功的大型跨國礦業公司無不擁有包括專業勘探服務機構､礦山､冶煉加工廠､全球銷售團隊等全部的礦業產業鏈環節,相比之下我國的礦業企業則普遍停留在產業結構單一,產業鏈短小的初級發展階段,因此我國礦業企業要成長為大型礦業公司還有很長一段路要走｡

3．結論

與國際大型礦業企業相比,中國礦業企業數量多､規模偏小､市場集中度不高,多數企業目前還停留在粗放式經營階段,與採礦業有關的貿易也停留在對礦產資源的簡單加工上｡因此,國際大型礦業公司發展戰略的選擇對我國礦業企業自身發展壯大,及早進入國際知名礦業公司行列,有諸多值得借鑒之處｡

通過對大型礦業公司發展歷程和發展戰略的分析,本文得出以下幾點認識:

1)外部經濟環境特別是工業經濟的發展程度和發展速度對於礦業公司的發展及其戰略調整具有重要的影響作用｡

2)礦業公司因其生產對象 (礦產資源)的分布具有全球性的特點,所以實行全球化的發展戰略是各礦業公司發展壯大的必由之路｡

3)資本市場的成熟與完善對礦業公司的發展壯大起著重要的推動作用,礦業公司應當善於借助和靈活利用資本市場的力量來做大做強｡

4)礦業公司的成長離不開對上遊資源的儲備,無論是通過增加勘探投資還是加強外圍勘探,亦或是購買外部礦山,礦業公司應當始終將資源優先戰略作為其發展的根本性戰略來貫徹實施｡

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